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segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica

Hernan E. Contreras Alday*


Resumo

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Este texto visa destacar a importância do


Planejamento Estratégico na gestão das
organizações, dentro do conceito de Administração
Estratégica. Apresenta as principais etapas para a
implantação do processo de administração
estratégica e procura esclarecer os aspectosfundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacaralgumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro.
Palavras-chave: planejamento, administração estratégica, estratégia empresarial, ambiente.


Abstract
This article stresses the importance of StrategicPlanning when managing business organizations, within the concept of Strategic Management. It
presents the main steps when implanting the process of strategic management and clarifies the fundamental aspects related to the concepts of
strategic view and management in the implementation of strategic management. It also focus on emphasizing some current views on
planning for the present and for the future.
Key words: planning, strategic management, business organization, strategic view.
       *Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administração e Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha. Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico e Administração Mercadológica na FAE, professor orientador de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br 9Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

 

Introdução
      Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações
em relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.


      Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.


      As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os
ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar- se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.


      Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas.


      É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.


      O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.


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O Que é Planejamento Estratégico?
      Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental,
inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.


      No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos "Planejamento Estratégico" e "Planejamento a Longo Prazo" como se fossem sinônimos.


      Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.


      A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.


      Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos
pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).


      Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
"O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior
grau de interação com o ambiente". A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.


      O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comporta-mento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de umaorganização e as respectivas conseqüências.Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico


      No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas
e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia
intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.


     Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais.


Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e
um Plano de Marketing são Planos Táticos.


     Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.


      Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento,
o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao
custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a11
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pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).


Do Planejamento à Projeção Futura       Há uma forma melhor de se pensar no
futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos  para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se
projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se templena certeza da situação em que as  ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.


      Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu
negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expres sivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.


      O planejamento como é feito convencio nalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o
sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.


      Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingilas. Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.

A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação.


Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes.     Desse ponto de vista, o ciclo típico do
planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades.

Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças
ambientais importantes no decorrer do ano.


     É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.


São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostraconfuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro daseguinte forma:


NO PLANEJAMENTO NA PROJEÇÃO DO FUTURO
Definir resultados ou metas.
Determinar ações.
Reservar recursos.
Visar a alvos definidos.
- Dominar as "ondas de choque"
  (ALBRECHET, 1994).
- Explorar tendências.
- Gerir acontecimentos.
- Monitorar os indicadores críticos.

      A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são
encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.


      A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê- los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.


O Conceito de Administração Estratégica       O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).


      Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatório também
recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.


        O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).


      O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).


      Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
      A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

        No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações.
Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de
suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).

      O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente é também considerado primriamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.


      Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um procsso de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

     Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora
estudos anteriores tenham concluído que oaum ento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, 1 um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e
efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade.

organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada:
a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações.      Há outros dois indicadores de direção que,
atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou setornar, e os valores, que expr essam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.


Etapa 3 - Formulação de uma estratégia          organizacional


     A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfato- riamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.


Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

     Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.


O Processo de Administração Estratégica     A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente      O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com
o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente
organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.


Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz          organizacional


     A segunda etapa do processo de adminis tração estratégica é o estabelecimento da a diretriz        Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-range
planning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firm strategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.

 

Etapa 5 - Controle estratégico      O controle estratégico é um tipo especial
de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo deadministração estratégica no sentido  de melhorá- lo e assegurar um funcionamento adequado.


Questões Especiais na Administração Estratégica


      Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais e
da responsabilidade social.


      Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.


      A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização
e o bem-estar da sociedade como um todo.


Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica.


Conclusão
     Neste texto, procurou-se destacar a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, colocando-
o como uma ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de
Planejamento Estratégico.


     O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.


      Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos
seus artigos, intitulado "Duplo Planejamento" (1990), ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus
negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início
dos anos 70.


      Mas, à medida que a concorrência por ercados se intensificava e a mudança se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro,
não oferecia mais a base para uma gestão eficaz das empresas no presente, muito menos para administrar a mudança.


      Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato, com freqüência elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como "abrigos de transição" entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O
onipresente plano de três anos geralmente cai nessa armadilha.


      A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hojede seguir nessa ou naquela direção modelam suasopções no futuro. Vale citar um antigo ditado: "O passado está no presente, e o presente contém o futuro".


      Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento. A diferença fundamental entre o planejamento para o presente ("hoje para hoje") e o planejamento para o futuro ("hoje para amanhã") não corresponde à diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para longo prazo.


      O planejamento para o presente requer uma estratégia própria - uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências
e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro - e, mais importante
ainda, em uma estratégia para chegar lá.



Referências Bibliográficas
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ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994.
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BOWER, Marvin. The will to manage. New York : MacGraw-Hill, 1966.
CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron Books, 1993.
DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, n.16, p.106-114, set./out. 1999.
GINTER, Peter M.; WHITE, Donald D. A social learning approach to strategic management : toward a
  Theoritical Foundation. Academy of Management Review, Apr. 1982.
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VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979.
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