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sexta-feira, 24 de janeiro de 2014

EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA


 


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Com a evolução da humanidade e com suas necessidades e desejos a serem satisfeitos, surge um desafio às empresas: disponibilizar seus produtos, ao menor custo possível, no momento e no local adequado de forma que seus clientes possam consumir seus produtos satisfazendo, assim, suas necessidades e desejos.
Atualmente, com a economia cada vez mais globalizada e altamente competitiva, as empresas têm procurado cada vez mais obter alguma vantagem em relação as outras empresas, o que atrairia cada vez mais novos clientes. Hoje, o cliente não quer somente um produto de qualidade, mas também um produto que esteja disponível no momento em que ele desejar.

terça-feira, 1 de março de 2011

COOPERATIVISMO

 

Problemas na sua residência com vazamentos e infiltrações? entre em contato com ; imperconsultoria@gmail.com

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Sendo um reflexo dos abusos praticados pela Revolução Industrial as primeiras sociedades que, de certa forma, tinham características de cooperativas apareceram na França e na Inglaterra, em meados do século XIX, e a primeira delas, com significativa importância foi a cooperativa de Rochdale, que surgiu por volta de 1843 e 1844, na Inglaterra. Inicialmente, 28 tecelões se reuniram em Rochdale, um distrito da cidade de Lancashire, e fundaram um armazém comunitário, com a contribuição de cada um para formação de capital. Ansiavam pela aquisição de gêneros alimentícios, e constituíram, assim, uma típica sociedade de consumo. Na Inglaterra, a primeira lei que dispunha sobre as cooperativas foi editada em 1852, e, a partir daí, a sociedade dos tecelões passou a ser chamada de “Cooperativa de Rochale”. Essa cooperativa, além de ser uma reação a opressão aos trabalhadores causada pela Revolução Industrial, foi também a formulação de ideais.

Analisando a sociedade cooperativa sob os aspectos econômicos e sociológicos. No ponto de vista econômico, a sociedade cooperativa tem como objetivo melhorar as condições econômicas através da criação de uma empresa de interesse comum,

É mais vantajoso, para as pessoas que têm os mesmos interesses cooperarem umas com as outras para conseguir alcançar seus objetivos, do que alcançá-los sozinhas. Assim, sob o aspecto sociológico, a sociedade cooperativa adota como fundamento a lei da cooperação e não da concorrência.

A participação é o objetivo e o meio para se criar e manter uma cooperativa. Objetivo, porque é justamente com a finalidade de participar dos benefícios gerados pelo seu trabalho que as pessoas se unem nessa forma de sociedade. E meio, porque somente através da efetiva participação de todos os sócios se obterá o sucesso das metas sócio-econômicas do empreendimento.

Devidos aos problemas causados pela Revolução Industrial. fundamento do cooperativismo se encaixa na busca da união entre semelhantes, os quais juntos terão mais força e voz que separados; ou seja, a coletividade tem um potencial muito maior do que o indivíduo sozinho. É fundado também em valores de alta significação, exalta o homem enquanto ser dinâmico, e faz com que as relações humanas pautadas por seus princípios tenham um profundo caráter ético.

Ele faz do capital um elemento a serviço do homem, pois da dá a ele um papel instrumental.

Assim, o cooperativismo busca corrigir os desajustes provocados pelo capitalismo, impedindo a exploração do homem pelo homem. Cuidando do ser humano em seus múltiplos aspectos.

Algumas vantagens no cooperativismo incluem livre adesão e livre saída de seu associados; democracia nos direitos e deveres dos associados; compras e vendas à vista na cooperativa; juro limitado ao capital investido; retorno proporcional; operação com terceiros; formação intelectual dos associados e devolução desinteressada dos ativos líquidos.

A cooperativa é uma gestão porque os cooperados são quem decidem os projetos do negócio, e é democrática porque a decisão da maioria é acatada. Os cooperantes, reunidos em assembléia, discutem e votam os objetivos e metas do trabalho conjunto, bem como elegem os representantes que irão administrar a sociedade. Cada associado representa um voto, não importando se alguns detenham mais cotas do que outros.

O funcionamento da empresa é controlado pelos seus sócios, que são os donos do negócio. Qualquer acordo firmado com outras organizações e empresas deve garantir e manter essa condição.

Todos contribuem igualmente para a formação do capital da cooperativa, o qual é controlado democraticamente. Se a cooperativa é bem administrada e obtém uma receita maior que as despesas, esses rendimentos serão divididos entre os sócios até o limite do valor da contribuição de cada um. O restante poderá ser destinado para investimentos na própria cooperativa ou para outras aplicações, sempre de acordo com a decisão tomada na assembléia responsabilizando todos pelas atividades econômico financeiras da sociedade.

As cooperativas devem ser organizações abertas a inclusão de todos, independentemente de sexo, raça, classe social, opção política ou religiosa. O cooperado é livre para entrar, permanecer e sair da cooperativa quando lhe convier.

As cooperativas trabalham para o bem-estar de suas comunidades, através da execução de programas sócio-culturais, realizados em parceria com o governo e outras entidades civis.

Para o fortalecimento do cooperativismo é importante que haja intercâmbio de informações, produtos e serviços, viabilizando o setor como atividade sócio-econômica. Por outro lado, organizadas em entidades representativas, formadas para contribuir no seu desenvolvimento, determinam avanços e conquistas para o movimento cooperativista nos níveis local e internacional.

É objetivo permanente da cooperativa destinar ações e recursos para formar seus associados, capacitando-os para a prática cooperativista e para o uso de equipamentos e técnicas no processo produtivo e comercial. Ao mesmo tempo, buscam informar o público sobre as vantagens da cooperação organizada, estimulando o ensino do cooperativismo.

A Lei 5.764/71 em seu art. 4º da proclama que “as cooperativas são sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica próprias, de natureza civil, não sujeitas a falência, constituídas para prestar serviços aos associados...”. Na seqüência esclarece que essas se distinguem das demais sociedades por conter certas características, as quais enumera nos incisos I a XI. O art. 3º da referida Lei complementa tal definição, ao estabelecer que nesse tipo de sociedade de pessoas, essas “reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços para o exercício de uma atividade econômica, de proveito comum, sem objetivo de lucro”.

O conceito de cooperativa dado pela Organização das Cooperativas Brasileiras é: “uma organização de, pelo menos, vinte pessoas físicas, unidas pela cooperação e ajuda mútua, gerida de forma democrática e participativa, com objetivos econômicos e sociais comuns, cujos aspectos legais e doutrinários são distintos de outras sociedades. Fundamenta-se na economia solidária e se propõe obter um desempenho econômico eficiente, através da qualidade e da confiabilidade dos serviços que presta aos próprios associados e aos usuários”.

As sociedades cooperativas podem, com o fim de viabilizar a atividade de seus associados, adotar qualquer objeto, respeitadas as limitações legais no sentido de não exercerem atividades ilícitas ou proibidas em lei.

Os principais campos de atuação das cooperativas no Brasil são: agropecuário (formadas por produtores rurais), trabalho, educacional (propõem a formação de escolas e centros de treinamento), produção (organizam o produção dos bens de forma que os cooperantes participem de todo o processo administrativo, técnico e funcional da empresa), saúde (prestam atendimento à população a preços mais acessíveis), consumo (permitem melhores condições na compra).

As cooperativas de crédito vem ganhando importância, elas realizam empréstimos aos associados, a juros mais baixos que os praticados pelos bancos comerciais. Outro campo de atuação das cooperativas muito difundido é o habitacional, que viabiliza a compra e a construção de casas próprias.

Citando-se pontualmente, pode-se visualizar mais claramente as diferenças entre a cooperativa e a empresa: na primeira a sociedade é de pessoas, o número de sócios é limitado a sociedade produz sobras para os cooperados; já na segunda a sociedade é de capital, o número de acionistas é limitado e a sociedade produz lucros para os acionistas.

Enquanto na sociedade cooperativa o objetivo principal é prestar serviços aos cooperados, na sociedade empresarial o objetivo é gerar lucros aos sócios. Naquela as decisões são tomadas de forma democrática, são os sócios que prestam serviços e a remuneração é de acordo com o trabalho; nessa o sócio majoritário tem mais poder, há empregados que trabalham e o salário é preestabelecido. Na cooperativa estabelece-se entre os cooperados e a cooperativa uma relação civil, o associado é o trabalhador e nas assembléias cada cooperado equivale a um vota. Na empresa estabelece-se uma relação trabalhista, o empregado é subordinado e quanto mais ações, mais votos.

As cooperativas se classificam em; Sociedades singulares constituídas pelo número mínimo de 20 (vinte) pessoas físicas, sendo excepcionalmente permitida a admissão de pessoas jurídicas que tenham por objeto as mesmas ou correlatas atividades econômicas das pessoas físicas ou, ainda, aquelas sem fins lucrativos. São caracterizadas pela prestação direta de serviços aos associados, Sociedades centrais ou federações constituídas por sociedades singulares, sendo que essas deve ser no mínimo três, sem número máximo. Ela pode, em situações especiais, admitir associados individuais, Confederações de cooperativas que por sua vez, por pelo menos três federações de cooperativas, não necessitando que estas sejam das mesmas modalidades.

Sua constituição deve ser deliberada por assembléia geral dos fundadores, que se instrumentalizará por intermédio de uma ata (instrumento particular) ou por escritura pública, neste caso lavrada em Cartório de Notas ou Documentos.

Uma cooperativa, com uma número um pouco maior de cooperantes já deve contar com um estruturação que conte com: uma diretoria ou conselho de administração, um conselho fiscal e com órgãos auxiliares da administração.

A assembléia geral também faz parte da estrutura administrativa da cooperativa, ela é o principal fórum de decisão da cooperativa.

A diretoria de administração é formada por cooperantes eleitos pelos demais associados e é responsável pela execução das propostas aprovadas em assembléia. O conselho fiscal é um órgão independente, ele fiscaliza a administração do patrimônio e das operações. Os órgão auxiliares são as comissões com atribuições específicas.

O capital social na sociedade cooperativa é subdividido em quotas-partes e a subscrição pode ser proporcional ao movimento de cada sócio.

Para a formação do capital social pode-se estipular que o pagamento das quotas-partes seja realizado mediante prestações periódicas, independentemente de chamada, em moeda corrente nacional ou bens sua integralização de quotas-partes e o aumento do capital social poderão ser feitos com bens avaliados previamente e após homologação em Assembléia Geral ou mediante retenção de determinado porcentagem do valor do movimento financeiro de cada sócio.

O capital social é variável, a medida do ingresso e da retirada dos sócios, independentemente de qualquer formalidade homologatória, ou seja, basta que o interessado em associar-se se apresente, comprove sua afinidade ao escopo da sociedade cooperativa e comprometa-se a pagar o valor das quotas-partes que subscrever, nas condições que lhe forem oferecidas; na saída, é suficiente que se apresente como retirante e receba o valor de suas quotas, e o que mais tiver de direito, consoante às regras vigentes na entidade.

Atos cooperativos são aqueles praticados entre a cooperativa e seus associados, como exemplo de ato cooperativo, as operações de beneficiamento, armazenamento e industrialização de produto do associado nas cooperativas de produção agropecuárias.

Já os atos não coorporativos são aqueles praticados com terceiros não associados. Como exemplo pode-se citar a participação em sociedades não cooperativas, públicas ou privadas, para atendimento de objetivos acessórios ou complementares ou o fornecimento de bens ou serviços a não associados, para atender aos objetivos sociais.

A responsabilidade é limitada quando o sócio responde somente pelo valor de suas quotas e pelo prejuízo verificado nas operações sociais, guardada a proporção de sua participação nas mesmas operações. E é ilimitada quando o sócio responde solidária e ilimitadamente pelas obrigações sociais.

Muitos itens desse artigo foram dedicados a aspectos técnicos das sociedades cooperativas, como a formação de seu capital social ou sua classificação, mesmo assim, o objetivo de demonstrar a relação que se estabelece entre a sociedade cooperativa e o desenvolvimento social foi alcançado, uma vez que a própria estrutura da sociedade cooperativa – com seu modelo de assembléia, onde as decisões são tomadas democraticamente, onde cada sócio tem direito a um voto, independente de sua contribuição; com a característica de ser ilimitada quanto ao número de sócios; com seu objetivo principal de prestar serviços ao sócios e não apenas de lucrar – faz com que ela colabore para que os cooperantes desenvolvam-se não só econômica como socialmente.

É interessante observar que as sociedades cooperativas desenvolvem um papel transformador também no direito do trabalho brasileiro. Mostram a necessidade de se criar novos institutos para acompanhar as transformações no âmbito trabalhista, assim como permitir o progresso de formas societárias que pretendam uma alternativa aos anseios capitalistas excludentes.

Esse texto também explicita o erro sobre o fato de a teoria da empresa regular a matéria sobre a sociedade cooperativa, uma vez que esta nem ao menos se insere no direito de 13 empresa, e tem características que a diferenciam, fundamentalmente, dos outros tipos de sociedades.

O artigo procurou mostrar como, desde sua origem, o cooperativismo busca estabelecer um tipo de sociedade ligada a princípios éticos, diferentes dos outros tipos de sociedade, baseadas, essencialmente, no lucro; procurou mostrar que ele busca também fazer com que relações humanas se dêem a partir de ajuda mútua, da colaboração entre as pessoas.

sexta-feira, 25 de fevereiro de 2011

SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

 

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→ equilíbrio de diferentes formas de remuneração

Limitações dos sistemas tradicionais

inflexibilidade – existem diferentes formas de trabalho em uma empresa com regras de remuneração regidamente padronizadas.

falsa objetividade – os sistemas tradicionais de remuneração vêem a organização com retratada pelo organograma formal. Pressupostos:

1. Existe uma linha de autoridade claramente definida.

2. As atividades principais estão definidas por normas e procedimentos escritos e de conhecimento de todos.

3. As responsabilidades e atribuições são conhecidas e pouco varia com o tempo.

v As transformações que as empresas estão sofrendo exigem flexibilidade e agilidade.

conservadorismo – elementos básicos: as ligações hierárquicas, as linhas de comando e os componentes formais da empresa.

v Tendências atuais: orientação para o cliente, informalidade e a agilidade, processos críticos ao invés da supervisão.

metodologia desatualizada – utilização da remuneração por pontos, manutenção trabalhosa, dificuldades de avaliar cargos multifuncionais.

anacronismo – em empresas mais modernas constituem-se em entraves à evolução do processo de mudança.

divergência – construção de um sistema tradicional de remuneração visa essencialmente dotar a organização de um instrumento de administração de salários, estando dissociado da orientação estratégica da empresa. (não consideram a visão do futuro e a orientação estratégica da organização).

REMUNERAÇÃO FUNCIONAL

  • Esforço individual alinhado as diretrizes organizacionais
  • Foco no processo e resultados
  • Implementação de práticas participativas
  • Desenvolvimento permanente do indivíduo

Proposta de Mudanças

  • Descrição de cargos modificada – com o foco nos processos, incluindo informações sobre clientes internos e externos, serviços ou produtos fornecidos e expectativas destes clientes.
  • Redução do número de cargos – com a criação de categorias mais genéricas
  • Análise do valor agregado – substituição de fatores centrados em responsabilidade e condições de trabalho, por fatores que focalizem o valor agregado gerado pelos processos (qualidade x serviços/custo x tempo)
  • Alagamento das faixas salariais – com as amplitudes variando de 80 a 150%
  • Aumento salarial distribuído por equipe – percentual de aumento premiando o esforço coletivo

Implementação

  • Diagnóstico da organização – análise interna das decisões estratégicas, estrutura organizacional, estilo gerencial e a visão dos empregados e dirigentes sobre a remuneração funcional.
  • Divulgação – através de folders, reuniões, etc.
  • Planejamento- com elaboração do projeto
  • Levantamento das atividades- com foco no cargo
  • Descrição de cargos
  • Análise de cargos
  • Avaliação de cargos
  • Pesquisa salarial
  • Estrutura salarial
  • Política salarial

REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU COMPETÊNCIA

→ Vinculada diretamente à pessoa que exerce o cargo e que apresenta a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela empresa.

Características:

  • Base para remuneração – habilidade certificadas que o indivíduo possui.
  • Certificação de habilidade – a qual o funcionário tem de demonstrar o domínio do conhecimento e da capacidade prática (atitude e a motivação para o trabalho).
  • Evolução salarial – aumentos salariais vinculados com a aquisição de habilidades
  • A questão da senioridade – a evolução na carreira independe do tempo no cargo.
  • Oportunidade de evolução – para os empregados que adquirem habilidades relacionadas ao cargo.

Componentes:

Bloco de habilidade – constituído por grupos de habilidade simples.

Carreira – evolução através da conquista de certificação de habilidades dentro de cada bloco.

Avaliação salarial – com o agrupamento de habilidades para comparar com cargos que constem pesquisa de mercado. A comparação interna é facilitada pela transparência e a objetividade do sistema.

Evolução salarial – através de um vetor de crescimento da folha de pagamento visando impacto positivo sobre os salários individuais.

Treinamento e desenvolvimento – como parte da estrutura e elemento essencial da organização do trabalho.

Certificação de habilidades – para garantir consistência ao sistema. A forma mais utilizada em empresas de gestão avançada é através de comitês ( pares e subordinados do avaliado).

Etapas:

  • Definir modelo conceitual – estabelecendo diretrizes e definindo limites.
  • Construir o sistema – através da elaboração de um plano de desenvolvimento (descrição de habilidades, atributos para certificação e os trajetos de desenvolvimento dos indivíduos).
  • Implantar – com a divulgação das habilidades, classificação dos funcionários e salários.
  • Gerenciar – definição do gestor, monitoração do sistema, envolvimento dos times no gerenciamento e implementação do processo de melhoria contínua do sistema.

SALÁRIO INDIRETO

→ Compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa a seus funcionários

TENDÊNCIA – flexibilidade dos benefícios

Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolha, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados a seu perfil, condição familiar e estilo de vida.

REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

→ Vinculada a metas de desempenho dos indivíduos (incentivos e prêmios) das equipes (remuneração por resultados e prêmios pelo desempenho da equipe) ou da organização (participação nos lucros). Inclui a participação nos lucros e a remuneração por resultados.

  1. remuneração por resultados – combina um sistema de bônus com a prática da administração participativa.
  1. participação nos lucros – recebimentos de bonificações vinculadas aos resultados globais da empresa.

  1. objetivo da remuneração variável

    • partilhar os bons e maus resultados da empresa
    • transformar custo fixo em custo variável
    • vincular o desempenho e a recompensa para motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua.

  1. componentes de um modelo de remuneração variável

· fatores determinantes – gestão sistêmica de recursos, comportamento organizacional, metas e objetivos.

· indicadores de desempenho – quantitativos, qualitativos e comportamentais

· formas de recompensas – remuneração por resultados e participação nos lucros.

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA

→ Vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre empresa e colaboradores.

Formas de participação acionária

  • Distribuição das ações
  • Venda de ações
  • Opção de compra
  • Ações virtuais (direito a ações ainda não existentes ou não disponíveis)

ALTERNATIVAS CRIATIVAS

→ Incluem prêmios, gratificações e outras formas especiais de reconhecimento.

Formas de reconhecimento

  • Reconhecimento não financeiro
  • Recompensas de baixo custo
  • Recompensas monetárias ou equivalentes
  • Recompensa focada no desenvolvimento
  • Celebrações com grupos

Competências e Habilidades nas Organizações do Terceiro Milênio

As rápidas mudanças que estão ocorrendo, econômicas, políticas e culturais, o conceito de trabalho está sendo redefinido, trazendo grandes transformações nas funções da área de RH. Os profissionais de recursos humanos, que quiserem enfrentar estes novos desafios, precisarão desenvolver novas competências e habilidades que atendam às incertezas e turbulências do mundo dos negócios. Ao invés de estarem somente associadas ao domínio de técnicas específicas, as competências do RH ampliaram-se, envolvendo atributos mais subjetivos do saber e do conhecimento. Sob essas condições, os especialistas de RH precisam criar novos parâmetros de ações, para adaptar as pessoas, no presente, às incertezas do futuro.

Neste contexto de crescente globalização e competitividade, as organizações têm buscado formas concretas e objetivas de adaptação às transformações do meio ambiente.

A utilização do termo competência vem do fim da idade média. No início restrito à linguagem jurídica. Posteriormente, o termo passou a ser utilizado também para designar alguém capaz de pronunciar-se sobre certos assuntos. Com o tempo, começou-se a utilizar a expressão para qualificar pessoas capazes de realizar um trabalho bem feito.

O conceito de competência utilizado nas organizações contemporâneas não é recente. Vem desde a época de Taylor, quando se apregoava a necessidade das empresas possuírem "trabalhadores eficientes". O princípio taylorista de seleção e treinamento de pessoas enfatizava o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e específicas ao desempenho das tarefas operacionais do cargo. Somente após a eclosão de pressões sociais, reivindicando melhores condições no ambiente de trabalho, as organizações passaram a considerar nas relações de trabalho outros aspectos de maior complexidade e pertinentes às dimensões sociais e comportamentais. A conceituação de competência passou, então, a possuir uma abrangência maior, englobando conhecimentos, habilidades e experiências voltadas para o exercício de uma função na empresa.

Competência no contexto atual

Hoje, a noção de competência tem evoluído para o entendimento de que não se restringe somente às fronteiras do ambiente de trabalho, em certa medida, deixando de limitar-se à execução das tarefas de um cargo. A evolução do mundo do trabalho — caracterizada por flexibilidade, incertezas, transitoriedade, transversalidade — contribuiu para a formação desse conceito mais dinâmico. Em conseqüência dessa revisão conceitual, ainda em curso, o componente afetivo e o caráter individualizante passaram a incorporar-se ao conjunto de elementos que compõem a natureza da competência. Nesse aspecto, há uma tendência convergente entre as diferentes abordagens que aponta para noção de competência, compreendendo-se as dimensões, cognitiva, profissional e individual.

Gestão por Competências

A gestão por competência é uma forma avançada de administrar pessoas, preocupa-se com o desdobramento das estratégias em conhecimentos, habilidades e comportamentos requeridos para todos os profissionais, auxiliando-os no alcance dos objetos da organização. Nesta nova visão se busca a integração de diferentes tipos de competências no desenho dos perfis dos profissionais, o que define os novos padrões requeridos para recrutamento, seleção, avaliação, desenvolvimento e reconhecimento dos colaboradores.

Capital Humano

As pessoas não são ativas perecíveis, mais ativos valiosos, que devem ser desenvolvidos dentro de uma organização e que assegurem a sua sobrevivência.

A grande evolução ocorrida no Brasil no campo da Administração de pessoas, que vão desde os departamentos de pessoal até as atuais áreas de recursos humanos, diferencia o conceito de capital humano do de recursos humanos.

No conceito de Recursos Humanos, a contratação e desenvolvimento das pessoas, tem como objetivo principal atender a necessidade de determinadas áreas ou processo de trabalho; caso haja perda desses profissionais, a organização iniciará um novo processo de busca a ocupação de vagas.

Quando se refere a capital humano, é necessário que hoje um alinhamento entre as estratégias de empresa e as estratégias de área de administração de pessoas, tendo como base a formação das pessoas e sua preparação para atender às demandas de negócios e gerar valor para a empresa e acionistas. Se a organização perder algum de seus profissionais, não estará apenas perdendo seus recursos humanos, mas uma quantidade razoável de capital humano, que tem como finalidade transformar a empresa em uma organização competitiva mediante o desenvolvimento das competências necessárias para o atendimento dos seus objetivos de negócios; tudo isso culminará na retenção de talentos.

Conceito de competência: é um conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem, conhecimentos, habilidades e atitudes que levam a um desempenho superior; envolve comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao trabalho. Seus comportamentos são: conhecimentos, atitudes e habilidades.

Sistemas de remuneração e benefícios e programas de incentivo

Recompensar pessoas é um dos elementos fundamentais para a motivação dos funcionários, uma vez que, ao lado de objetivos organizacionais a serem alcançados, há outros, pessoais, que não podem ser esquecidos.

O momento de profundas transformações que as organizações estão vivendo exige dos administradores soluções rápidas e criativas, o que leva rumo a modelos mais modernos de gestão.

Entretanto nota-se que as organizações não tem acompanhado, no que tange à questão Remuneração, o ritmo das transformações. Mesmo empresas consideradas inovadoras continuam utilizando sistemas de remuneração tradicionais.

Os sistemas de remuneração tradicional têm como o pressuposto básico que o homem é motivado exclusivamente por incentivos financeiros, salariais, materiais. A remuneração é baseada em padrões rígidos, imutáveis, individuais e seu maior componente é vinculado ao cargo e comparável ao mercado.

Na abordagem moderna de remuneração predomina o modelo de homem que é motivado não apenas pelo salário, mas também por uma variedade de outros incentivos como metas a atingir, satisfação no cargo envolvimento no grupo de trabalho, auto-realização, etc. A remuneração não é mais vinculada ao cargo, obedece a padrões flexíveis adequados às diferenças entre pessoas, grupos e seus desempenhos. Pessoas especializadas devem ser remuneradas por suas habilidades, por seu nível de conhecimento, devem ter um sistema de participação nos lucros – para premiar seu desempenho, bem como participação acionária – para garantir o vinculo de longo prazo. Formas simbólicas de reconhecimento devem ser empregadas.

Chiavenato (op.cit.) apresenta os 3 (três) componentes da remuneração total:

ü Remuneração básica, representada pelo salário mensal ou por hora – corresponde à remuneração “em dinheiro” recebida;

ü Incentivos salariais, que correspondem a programas desenhados para recompensar funcionários de bom desempenho: bônus, participação em resultados, etc.;

ü Benefícios, também dominados “remuneração indireta”, que são facilidades, conveniências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa; contudo, constituem sempre meios indispensáveis na manutenção de força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade. Os benefícios podem ser: quanto à exigência, legais ou espontâneas; quanto à natureza: monetários ou não monetários; quanto aos objetivos: assistenciais, recreativos ou supletivos.

Wood e Pereira Filho (1995) propõem a construção de um sistema de remuneração estratégica, como uma forma de relacionar esta política à nova realidade das organizações.

Este sistema seria baseado nos três Es que definem a empresa: estratégia, estrutura, estilo gerencial. Partiria do que a empresa é hoje e da sua visão de futuro. Aliaria contexto e estratégia das organizações. Todos os indivíduos seriam remunerados conforme sua contribuição para o sucesso do negócio. Seria uma forma de motivação, harmonização de interesses e construção de valores partilhados.

Seus componentes, segundo os autores, seriam:

ü SALÁRIO DIRETO: determinado pela função e ajustado ao mercado;

ü SALÁRIO INDIRETO: compreendendo benefícios e outras vantagens;

ü REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE OU CONHECIMENTO: determinada pela formação e capacitação;

ü REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS: vinculada a metas de desempenho do indivíduo, da equipe ou da organização;

ü PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa;

ü PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA: a fim de reforçar vínculo e compromissos de longo prazo;

ü OUTRAS ALTERNATIVAS CRIATIVAS: incluindo prêmios, comissões, gratificações e adicionais diversos.

BENEFÍCIOS PRATICADOS NO BRASIL

  • Aluguel de casa
  • Assistência jurídica
  • Assistência médica, hospitalar e odontológica
  • Automóvel
  • Auxílio doença
  • Check-up anual
  • Complemento de aposentadoria
  • Cooperativas
  • Estacionamento
  • Financiamento ou empréstimo
  • Gratificação anual
  • Instrução de filhos
  • Instrução própria
  • Seguros diversos
  • Aquisição facilitada de produtos ou serviços
  • Clube recreativo
  • Assistência farmacêutica
  • Ambulatório na empresa
  • Creche
  • Combustível
  • Transporte
  • Reembolso alimentação
  • Cesta de alimentos
  • Opção para aquisições de ações
  • Pagamento ou bonificação no exterior

PLANO DE CARREIRA

Existem concepções vagas, idealizadas e distorcidas, a respeito de plano de carreira. São vagas quando nos contentamos com idéias captadas no ar ou com menções de caráter genérico. São idealizadas, enquanto se imagina que carreira constitui uma situação própria de qualquer cargo ou profissão, traduzida em promoções sucessivas, em espaço de tempo determinados. Distorcida, quando se denomina de plano de carreira - artifícios criados para concessão de aumentos salariais. Ou seja, quando se confunde progressões salariais com plano de carreiras.

→ Plano de carreira: É o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.

→ Trajetória de Carreira: Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.

Formas e tipos de carreiras

Formas de Construção das Carreiras

a) Através da Hierarquia dos Cargos – o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos, conforme hierarquização preestabelecida.

b) Através de Segmentos de Carreiras (qualificação profissional) – é constituído de níveis com graus crescentes de exigência de escolaridade, conhecimentos, experiência e habilidades.

Ex: Engenheiro – Nível I,II, III, IV, V, VI e VII.

Tipos

  • Linha hierárquica – é a mais comum e a mais rígida, é o crescimento através de cargos, não considera as metas ou desejos individuais. Considera os cargos gerenciais mais importantes que os cargos técnicos.

Ex: Auxiliar de Pessoal (I, II..), Analista de RH (I, II..) e Gerente de RH

  • Linha em Y – é a mobilidade e a ascensão profissional do colaborador pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. Os níveis iniciais são básicos, depois de certo patamar o profissional pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou tipicamente técnicos.
  • Linha em especialização – é o crescimento do colaborador em uma área específica da empresa, é mais rápida, mas o conhecimento é restrito, não permite um conhecimento generalístico da empresa.

Ex: Aux. de Análise de Cargos, Analista de Cargos (Jr., Pl e Sr), Gerente de Remuneração e Superintendente.

  • Linha de Polivalência – propicia o crescimento do profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes. Por tanto, as promoções são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior.
  • Linha Generalista – propicia ao profissional crescimento através do conhecimento profundo de uma área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da organização.
  • Linha Mista – é a adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à necessidade da organização.

Vantagens

  • Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que realiza.
  • Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução, conhecimento, experiência prática e habilidades).
  • Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais.
  • Propiciar a ascensão do colaborador na empresa.
  • Atender às necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo recrutamento interno.
  • Proporcionar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva de crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda, diminuição do turn-over.
  • Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais, em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.
  • Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

Responsabilidade pelas carreiras

Cabe à organização a responsabilidade pela definição de um plano de carreiras que, por trajetórias diversas, possibilite o crescimento e ascensão do colaborador. No entanto, carreira é decisão do colaborador, somente a ele cabe a escolha de sua trajetória.

Responsabilidade pelas carreiras

Conclusão

O plano de cargos e salários não deve servir apenas para administrar salários, mas, sim, para servir como base para o desenvolvimento do homem na organização.

Profa. Esp. Silvane Mascarenhas de Almeida

quarta-feira, 23 de fevereiro de 2011

A organização dos Bichos

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Resenha do Livro

O homem desde a criação do universo tem sido o senhor de tudo sobre a terra, sua evolução mostrou o quanto somos voláteis para as mais diversas situações de sobrevivência desde o extremo frio ate o inferno dos desertos, sempre conseguimos nos adaptar, superar e modificar tudo que esta a nossa volta, talvez a administração seja uma das profissões mais antigas da humanidade, afinal se não houvesse esse sentido como as comunidades antigas sobreviveriam e se destacariam uma das outras em varias áreas cientificas.

Mas, e se alem dos homens nossos queridos animais tivessem evoluído também, criando uma sociedade paralela? E isso que Leonardo Vils explora em seu livro “A Organização dos Bichos“ de uma forma bem satírica e inteligente fazendo uma parodia da vida corporativa dos homens com os animais.

Assim como são alguns animais, no caso do livro os felinos, se transformam em grandes empresários, acionistas, diretores e gerentes de uma super empresa voltada para o mercado imobiliário dentre outros seguimentos, eles criam um produto e lançam no mercado imobiliário contrariando todas as leis da administração mercadológica, produtiva, RH em fim como se fosse tiro pela culatra o produto estagna e começa a levar a empresa para um buraco sem fim, enquanto isso a concorrente administrada por outros bichos (que foram demitidos das organizações dos bichos) os bem-te-vis, crescem tendo uma visão moderna de como se posicionar no mercado.

A solução encontrada pela Organização dos Bichos e contratar um consultor do mundo dos homens, e então contratam Noé para agilizar e descobrir o que esta acontecendo e qual o motivo da queda vertiginosa da empresa.

Bem, nesse ponto o autor chega aos extremos, ele praticamente mostra como uma empresa pode declinar, no caso dos felinos, e como outro pode evoluir, no caso dos Bem-te-vis.

Noé faz uma averiguação desde o momento do primeiro contato com o funcionamento da empresa, entrevistas, gerentes, diretores, pesquisa de campo com clientes, procura sentir na pele o que e ser um cliente das Organizações dos Bichos.

Sua conclusão e que a empresa só pensa no seu lucro e em seus acionistas, o primeiro contato com os clientes e feito com funcionários despreparados e mal intencionados que visam somente sua comissão sem se preocupar com os clientes ou problemas que eles possam vir a ter, seus diretores não se preocupam com o bem estar dos colaboradores, a pressão interna e muito grande, funcionários vigiados 24 horas, todos são monitorados, não existe flexibilidade na negociação com clientes seus produtos são de péssima qualidade, e a manutenção terceirizada segue o mesmo padrão de atendimento que consiste em “se comprou o problema e seu!”, ou seja, o autor criou o pior ambiente possível para se trabalhar ou progredir.

Enquanto isso seu concorrente que fabrica casas de acordo com o gosto do cliente, que investe na sua mão (ou pata) de obra mantém seus colaboradores sempre com reuniões harmoniosas onde todos tem voz e vez e que seus clientes são a razão de ser da empresa. Da ao consultor Noé a certeza do por que da decadência da Organização dos Bichos, e em sua reunião final consegue convencer os felinos mesmo que um pouco tarde que a organização ainda tem salvação e se todos se esforçarem as melhorias vão aparecer.

O autor traz para o livro os extremos das organizações tanto para o bem como para o mal, de um jeito diferente e interessante que nos ajuda a tirar boas lições para o nosso dia a dia, como nos comportamos em nosso trabalho, com nossos colegas, chefes, subordinados clientes em fim na vida como um todo, os exemplos são fictícios, mas chegam bem perto de nossa realidade cabe ao ser humano entender mais suas necessidades e saber administrá-las para o bem comum.

___________________________________________________________________

Bibliografia.

Leonardo Vils – A Organização dos Bichos – editora Campus

 

ELCINEY ARAÚJO DA SILVA

Remuneração por habilidade um contrato de desenvolvimento continuo


Agora que estou chegando ao fim da faculdade de Administração vou disponibilizar vários trabalhos feitos por mim no decorrer do curso, assim vou ajudar novos universitários que com certeza vão aproveitar e muito esse conteúdo, afinal foi graças a faculdade que tive essa visão geral de como resolver vários problemas no dia dia do meu trabalho tanto na parte de vendas, de compras e de geranciamento de pessoal.
Como podem ver impermeabilização está muito além de ser apenas serviços e produtos, existe toda uma estrutura que faz isso funcionar até chegar ao consumidor final, para entender isso deve se ter uma visão ampla de tudo que esta a sua volta e da empresa também.

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O que o texto traz e uma nova forma de encarar os ganhos das empresas, a inovação nos sistemas de salários contribui para que o desenvolvimento contínuo tanto de empresa como de seu pessoal possam modificar a forma de enxergar a organização visando minimizar custos e aumentar o lucro com qualidade e excelência.

Hoje e muito comum nas organizações de vários portes aquele funcionário “pau pra toda obra”, ele foi contratado para exercer uma função, mas devido à estrutura da empresa acaba fazendo um algo mais aqui outro ali então quando se dá conta já está fazendo varias funções aleatórias ao seu cargo, isso acontece também por necessidade da empresa ou quando suas habilidades aparecem ao longo do tempo, e sempre que isso acontece dificilmente aparece alguém para dizer” você merece um aumento! tem se esforçado além das suas funções!”, no máximo aquele tapinha nas costas, ou a promessa de que em breve contratarão mais pessoas e que aquele aumentozinho será visto.

A remuneração por habilidade chega para que isso seja revisto e realmente dê ao justo o que e justo, cabe as organizações e seus profissionais de RH entender a necessidade que se faz para seus colaboradores esse tipo de sistema, claro que não se pode generalizar, ainda há muitos lugares em que a divisão de funções e salários são bem definidas de acordo com as tendências do mercado, mas existem aquelas que como foi citado a pouco usam as habilidades de seus colaboradores para atender a demanda do seu quadro funcional, sem bônus, premiações ou promoções, acarretando no colaborador desmotivação, descaso com a empresa falta de comprometimento com suas funções e ate mesmo sua saída, afinal ele sente que e apenas mais um, e não aquele colaborador que pode fazer a diferença.

Definir o verdadeiro papel do colaborador na empresa mostrar a ele sua devida importância delegando funções a altura das suas habilidades, e ter um plano salarial equiparado com cada uma delas, o fazer entender como a empresa funciona ter uma visão sistêmica, contribui para sua evolução junto à organização e desta junto à sociedade, o caminho ainda e longo e de difícil adaptação, mas se os profissionais de RH e seus gestores começarem a vislumbrar o que isso pode trazer de melhorias então a tendência e que a remuneração por habilidade se torne um diferencial a mais de atração para colaboradores mais qualificados e dispostos a construir junto com sua carreira um ambiente de trabalho melhor.

segunda-feira, 21 de fevereiro de 2011

O Planejamento Estratégico dentro do Conceito de Administração Estratégica

Hernan E. Contreras Alday*


Resumo

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Este texto visa destacar a importância do


Planejamento Estratégico na gestão das
organizações, dentro do conceito de Administração
Estratégica. Apresenta as principais etapas para a
implantação do processo de administração
estratégica e procura esclarecer os aspectosfundamentais do relacionamento dos conceitos de visão estratégica e gestão na implantação do planejamento estratégico, bem como destacaralgumas opiniões atuais de como devem ser tratados o planejamento para o presente e o planejamento para o futuro.
Palavras-chave: planejamento, administração estratégica, estratégia empresarial, ambiente.


Abstract
This article stresses the importance of StrategicPlanning when managing business organizations, within the concept of Strategic Management. It
presents the main steps when implanting the process of strategic management and clarifies the fundamental aspects related to the concepts of
strategic view and management in the implementation of strategic management. It also focus on emphasizing some current views on
planning for the present and for the future.
Key words: planning, strategic management, business organization, strategic view.
       *Engenheiro Mecânico, Mestrando em Administração e Direção de Empresas pela ESADE, Barcelona - Espanha. Professor das disciplinas de Planejamento Estratégico e Administração Mercadológica na FAE, professor orientador de projetos no CDE da FAE. E-mail: alday@cwb.matrix.com.br 9Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

 

Introdução
      Muito se fala em Planejamento Estratégico (PE), e nas organizações de maneira geral ainda se pode encontrar uma série de interpretações
em relação a esta ferramenta da administração.

O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.


      Empresas de todos os tipos estão chegando à conclusão de que essa atenção sistemática à estratégia é uma atividade muito proveitosa. Empresas pequenas, médias e grandes, distribuidores e fabricantes, bancos e
instituições sem finalidade de lucro, todos os tipos de organizações devem decidir os rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.


      As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os
ambientes de praticamente todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico, social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar- se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais ajustes sejam feitos com inteligência.


      Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento a Longo Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e medidas a serem consideradas tomadas.


      É um instrumento que força, ou pelo menos estimula, os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e também a se concentrar sobre assuntos de relevância.


      O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.


10
O Que é Planejamento Estratégico?
      Com a mudança constante dos cenários econômicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores negativos sobre os quais deverá se concentrar a atenção dos administradores. Questões como reduzido crescimento econômico, globalização, regulamentação governamental,
inflação, escassez de alguns recursos, alto custo do petróleo e protecionismo internacional deverão alertar as organizações para a utilização e aperfeiçoamento desse Planejamento.


      No Brasil, apesar de muitas empresas já estarem utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico, ainda pairam dúvidas sobre o que realmente este vem a ser e como deve ser formulado. A maior dúvida diz respeito a uma acentuada tendência para a utilização dos termos "Planejamento Estratégico" e "Planejamento a Longo Prazo" como se fossem sinônimos.


      Segundo Igor ANSOFF (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas do Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.


      A metodologia do Planejamento a Longo Prazo foi desenvolvida nos Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em conseqüência disso, na opinião de Marvin BOWER (1966), os planos a longo prazo tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a realidade ambiental futura.


      Na metade dos anos 60, foi introduzida a metodologia do Planejamento Estratégico mediante proposições do prof. Igor Ansoff, dos
pesquisadores do Stanford Research Institute e dos consultores da McKinsey Consulting Co. (TAYLOR, 1975).


      Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito:
"O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando maior
grau de interação com o ambiente". A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais.


      O grau de interação entre uma organização e o ambiente, que pode ser positivo, neutro ou negativo, é variável dependendo do comporta-mento estratégico assumido pela organização perante o contexto ambiental. O quadro a seguir ilustra os comportamentos opcionais de umaorganização e as respectivas conseqüências.Mitos e Concepções Errôneas sobre Planejamento Estratégico


      No mundo dos negócios, a maior parte do pensamento convencional sobre planejamento estratégico, ou seja, o estabelecimento de metas
e a formulação de planos para atingi-las, é mal conduzida e às vezes obsoleta. Muitas organizações perdem tempo excessivo e energia
intelectual preciosa tentando planejar e fazer um prognóstico de seu futuro. Criam planos estratégicos grandiosos, apoiados em orçamentos detalhados, estimativas de recursos, planos táticos e cronogramas, mas a maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios.


     Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais.


Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e
um Plano de Marketing são Planos Táticos.


     Para operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada parte dos Planos Táticos.


      Muitos líderes organizacionais tendem a confundir orçamento com planejamento. Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento,
o líder simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao
custo de vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a11
Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

pensar que estão planejando, mas de fato freqüentemente há muito pouco ou nenhum planejamento (ALBRECHT, 1994).


Do Planejamento à Projeção Futura       Há uma forma melhor de se pensar no
futuro. É preciso mudar o vocabulário que usamos  para pensar e falar sobre como orientar nossos negócios. Planejar é a palavra apropriada para se
projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se templena certeza da situação em que as  ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. É necessário um plano para se construir uma ponte, pilotar um avião, transplantar um rim, abrir um novo escritório numa outra cidade ou lançar um novo produto.


      Mas, se alguém pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu
negócio principal (core business) em face de mudanças competitivas e tecnológicas expres sivas, é preciso algo mais que planejamento. É necessário um processo de raciocínio que seja explorador, e não determinístico. ALBRECHT (1994) o chama de projeção futura.


      O planejamento como é feito convencio nalmente tem pouco a oferecer em qualquer situação altamente ambígua. Os documentos elaborados, as previsões, os planos de ação e os cronogramas freqüentemente não passam de miragem intelectual. Em alguns casos, a ilusão de exatidão que eles criam pode levar a um desvio da concentração nos meios para se alcançar o
sucesso. Eles podem dirigir sua atenção erroneamente, fazendo com se siga os planos em vez de explorar oportunidades, das quais a maioria certamente não constará dos planos.


      Em uma abordagem de projeção do futuro, são necessárias medidas de resultado, ou indicadores críticos, que ajudem a medir a eficácia das estratégias de ação. Mas não podemos nos iludir, pensando que temos um conjunto realista de metas e que estaremos trabalhando para atingilas. Ao contrário, estaremos desenvolvendo estratégias de ação para explorar o que está acontecendo no ambiente e usando os indicadores críticos para, então, decidir o que fazer.

A preocupação, nesse momento, não deve se centrar na expectativa de êxito ou fracasso, pois estaremos nos adaptando continuamente às conseqüências das nossas estratégias de ação.


Parece uma distinção sutil, mas pode ser profunda em seus efeitos sobre os processos de raciocínio aí presentes.     Desse ponto de vista, o ciclo típico do
planejamento anual que tantas organizações seguem religiosamente pode, na realidade, travar a agilidade delas para reagir às mudanças, ameaças e oportunidades.

Redigir o plano estratégico e o orçamento anual é um processo tão exaustivo que ninguém deseja mudá-lo, mesmo que ocorram mudanças
ambientais importantes no decorrer do ano.


     É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.


São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas. Requer-se líderes que dominem ambas as práticas. Enquanto projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir com base no que está ocorrendo no ambiente
imediato e no futuro próximo, planejar é a tradução dessa decisão em ações
gerenciáveis. A impossibilidade de se fazer um planejamento para um futuro que se mostraconfuso e ambíguo não deve gerar sentimentos de frustração ou impotência. Deve-se, isto sim, desenvolver as qualificações e a disciplina para interpretar continuamente esse futuro em termos de ações e iniciativas estratégicas, e assim usar as habilidades de planejar para concretizar planos coerentes. Pode-se sintetizar as orientações seguidas no planejamento e na projeção do futuro daseguinte forma:


NO PLANEJAMENTO NA PROJEÇÃO DO FUTURO
Definir resultados ou metas.
Determinar ações.
Reservar recursos.
Visar a alvos definidos.
- Dominar as "ondas de choque"
  (ALBRECHET, 1994).
- Explorar tendências.
- Gerir acontecimentos.
- Monitorar os indicadores críticos.

      A projeção futura e o planejamento devem encontrar-se no ponto em que seja possível divisar uma estratégia de ação e traduzi-la numa meta ou alvo. Nesse sentido, o planejamento torna-se o resultado tático da projeção do futuro, mas não se espera que ele resolva o quebra cabeça estratégico para a empresa; trata-se de um quebra-cabeça dinâmico, cujas peças são
encaixadas a cada dia, a cada mês e ano, e não montadas de uma só vez, na elaboração do chamado plano.


      A premissa norteadora para essa manobra criativa é a Administração Estratégica. Com uma compreensão clara na empresa de quem realmente é, de sua capacidade, de qual é o seu negócio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantê- los, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, não importando o que o ambiente de negócios apresente.


O Conceito de Administração Estratégica       O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50, a pesquisa no currículo das escolas de negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon- Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada de política de negócios (GORDON e HOWELL, 1959).


      Tal curso deveria ter características muito distintas. Em vez de apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como marketing ou finanças, enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidas em qualquer outro curso. O relatório também
recomendou que o novo curso de política se concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.


        O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios.
Entretanto, com o passar do tempo, o enfoque inicial do curso foi ampliado, incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por exemplo, a responsabilidade social e ética, bem como o impacto potencial de fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização tornaram-se assuntos de interesse. Essa ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso de Política de Negócios para Administração Estratégica (LEONTIADES, 1982).


      O conceito de Administração Estratégica tem evoluído e continuará a evoluir (GINTER e WHITE, 1982). Como resultado, é perceptível a falta de consenso sobre o significado preciso do termo (ANSOFF, 1993).


      Apesar do impasse, a administração estratégica é executada em muitas organizações atualmente, e muitas delas se beneficiam de forma significativa.
      A Administração Estratégica é definida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.

        No passado, o processo de administração estratégica era influenciado em grande parte pelo departamento de planejamento das organizações.
Os integrantes desses departamentos eram envolvidos pelo projeto e implementação dos sistemas de administração estratégica dentro de
suas organizações. Entretanto, mais recentemente, os departamentos de planejamento perderam um pouco de sua influência (CERTO, 1993).

      O processo atual de administração estratégica tende, especialmente em organizações menores, a ser dominado pelo diretor-presidente (CEO) da companhia. O presidente é também considerado primriamente como o principal responsável pelo sucesso do processo.


      Isso não significa, contudo, que o presidente execute o processo de administração estratégica independentemente. Pelo contrário, o CEO bem-
sucedido nessa área geralmente esboça um procsso de administração estratégica que envolve membros de diversas áreas e diferentes níveis da organização.

Rev. FAE, Curitiba, v.3, n.2, p.9-16, maio/ago. 2000

     Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma correta a administração estratégica. Talvez o mais importante seja a tendência de tais organizações aumentarem seus níveis de lucro. Embora
estudos anteriores tenham concluído que oaum ento da lucratividade normalmente não acompanha a aplicação da administração estratégica, 1 um significativo número de pesquisas recentes sugere que um eficiente e
efetivo sistema de administração estratégica pode aumentar a lucratividade.

organizacional ou determinação da meta da organização. Há dois indicadores principais de direção para os quais uma organização é levada:
a missão e os objetivos organizacionais. A missão organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua existência. Os objetivos são as metas das organizações.      Há outros dois indicadores de direção que,
atualmente, as empresas estabelecem: a visão, que é o que as empresas aspiram a ser ou setornar, e os valores, que expr essam a filosofia que
norteia a empresa e a que a diferencia das outras.


Etapa 3 - Formulação de uma estratégia          organizacional


     A terceira etapa do processo é a formulação da estratégia. Esta é definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos. Formular estratégias é projetar e selecionar estratégias que levem à realização dos objetivos organizacionais. O enfoque central está em como lidar satisfato- riamente com a concorrência. Assim que o ambiente tenha sido analisado e a diretriz organizacional estipulada, a administração é capaz de traçar cursos alternativos de ação em um esforço conhecido para assegurar o sucesso da organização.


Etapa 4 - Implementação da estratégia organizacional

     Nesta quarta etapa colocam-se em ação as estratégias desenvolvidas logicamente que emergiram de etapas anteriores ao processo de administração estratégica. Sem a implementação efetiva da estratégia, as organizações são incapazes de obter os benefícios da realização de uma análise organizacional, do estabelecimento de uma diretriz organizacional e da formulação da estratégia organizacional.


O Processo de Administração Estratégica     A Administração Estratégica envolve um processo ou uma série de etapas. As etapas básicas incluem:
Etapa 1 - Execução de uma análise do ambiente      O processo de administração estratégica tem início com a análise do ambiente, isto é, com
o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente
organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização, que podem influenciar o progresso obtido através da realização de objetivos da organização. Os administradores devem compreender o propósito da análise do ambiente, reconhecer os vários
níveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendações das normas para realizar uma análise do ambiente.


Etapa 2 -Estabelecimento de uma diretriz          organizacional


     A segunda etapa do processo de adminis tração estratégica é o estabelecimento da a diretriz        Como um exemplo de tais estudos ver: FULMER, R.; RUE, L. The practice and profitability of long-range
planning. Managerial Planning, v.22 p.1, 1974 e ROBISON JR., Richard. The importante of outsiders in small firm strategic planning. Academy of Management Journal, v.25, n.1, p.80, Mar. 1982.

 

Etapa 5 - Controle estratégico      O controle estratégico é um tipo especial
de controle organizacional que se concentra na monitoração e avaliação do processo deadministração estratégica no sentido  de melhorá- lo e assegurar um funcionamento adequado.


Questões Especiais na Administração Estratégica


      Duas outras questões têm recebido especial atenção nos últimos anos e os administradores devem considerá-las cuidadosamente para determinar como a administração estratégica deve ser praticada dentro de uma organização em particular. Trata-se das operações internacionais e
da responsabilidade social.


      Durante os últimos anos, os negócios tenderam a se envolver com atividades internacionais. Como se espera que essa tendência continue, cada vez mais as organizações terão questões internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de administração estratégica.


      A responsabilidade social, por sua vez, é a obrigação administrativa de tomar atitudes que protejam e promovam os interesses da organização
e o bem-estar da sociedade como um todo.


Reconhecer que tais obrigações existem tem, necessariamente, um impacto sobre o processo de administração estratégica.


Conclusão
     Neste texto, procurou-se destacar a importância do Planejamento Estratégico dentro do processo de Administração Estratégica, colocando-
o como uma ferramenta útil para a gestão das organizações. Foram descritos alguns conceitos importantes sobre administração estratégica, visão e gestão estratégica que em muito podem contribuir para a reflexão dos administradores, e que estão diretamente relacionados ao processo de
Planejamento Estratégico.


     O Planejamento Estratégico, mais que um documento estático, deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.


      Cabe aqui trazer o pensamento do Prof. Derek F. Abell, do International Institute for Management Development (IMD) de Lausanne, Suíça. Num dos
seus artigos, intitulado "Duplo Planejamento" (1990), ele lembra que até pouco tempo atrás a maioria das organizações conseguia gerir e mudar seus
negócios empregando uma única estratégia. Desde que a concorrência fosse estável e a mudança moderada, essa abordagem era adequada. E, de fato, foi utilizada pela grande maioria das empresas durante o longo período de expansão que durou desde o final da Segunda Guerra Mundial até o início
dos anos 70.


      Mas, à medida que a concorrência por ercados se intensificava e a mudança se difundia, uma única estratégia, englobando presente e futuro,
não oferecia mais a base para uma gestão eficaz das empresas no presente, muito menos para administrar a mudança.


      Muitas empresas continuaram a criar sistemas de planejamento estratégico sem fazer nenhuma diferenciação entre presente e futuro. De fato, com freqüência elas adotam abordagens ineficazes que funcionam como "abrigos de transição" entre os dois e deixam de atender às necessidades de excelência de curto prazo e às de mudança de longo prazo. O
onipresente plano de três anos geralmente cai nessa armadilha.


      A capacidade das empresas de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado; as decisões que tomam hojede seguir nessa ou naquela direção modelam suasopções no futuro. Vale citar um antigo ditado: "O passado está no presente, e o presente contém o futuro".


      Assim, a proposta do Prof. Derek F. Abell é a adoção do duplo planejamento. A diferença fundamental entre o planejamento para o presente ("hoje para hoje") e o planejamento para o futuro ("hoje para amanhã") não corresponde à diferença comum entre curto e longo prazos, na qual o plano de curto prazo não passa de um mero exercício detalhado sobre operações e orçamento feito no contexto de uma posição de mercado esperada para longo prazo.


      O planejamento para o presente requer uma estratégia própria - uma visão de como a empresa precisa funcionar hoje (dadas suas competências
e seus mercados-alvo) e do papel de cada função chave. E o planejamento para o futuro é feito com base em uma visão do futuro - e, mais importante
ainda, em uma estratégia para chegar lá.



Referências Bibliográficas
ACKOFF, R. L. The meaning of strategic planning. MicKinsey Quaterly, p.48-61, Summer 1966.
ALBRECHT, Karl. Programando o futuro. São Paulo : Makron Books, 1994.
ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1990.
ANSOFF, H. Igor. Implantando a administração estratégica. São Paulo : Atlas, 1993.
BOWER, Marvin. The will to manage. New York : MacGraw-Hill, 1966.
CERTO, Samuel; PETER, J. Paul. Administração estratégica. São Paulo : Makron Books, 1993.
DEREK, Abell F. Duplo planejamento. HSM Management, São Paulo, n.16, p.106-114, set./out. 1999.
GINTER, Peter M.; WHITE, Donald D. A social learning approach to strategic management : toward a
  Theoritical Foundation. Academy of Management Review, Apr. 1982.
GORDON, R. A.; HOWELL, J. E. Higher education for business. New York : Columbia University
  Press, 1959.
KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo : Atlas, 1975.
LEONTIADES, M. The confusing words of business policy. Academy of Management Review, p.46,
  jan. 1982.
TACHIZAWA, Takeshy; RESENDE, Wilson. Estratégia empresarial : tendências e desafios. São Paulo :
  Makron Books, 2000.
TAYLOR, B. Strategies for planning. Long Range Planning, Elmsford, p.27-40, Aug. 1975.
VASCONCELLOS, Paulo. Planejamento estratégico. Belo Horizonte : Fundação João Pinheiro, 1979.
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sexta-feira, 18 de fevereiro de 2011

CONCEITOS FUNDAMENTAIS DE ESTATÍSTICA


Technorati Marcas: produtos para impermeabilização,qual o melhor produto para impermeabilização de paredes?,como acabar com o mofo na parede?,quanto custa impermeabilizar uma laje? impermeabilizar parede


Agora que estou chegando ao fim da faculdade de Administração vou disponibilizar vários trabalhos feitos por mim no decorrer do curso, assim vou ajudar novos universitários que com certeza vão aproveitar e muito esse conteúdo, afinal foi graças a faculdade que tive essa visão geral de como resolver vários problemas no dia dia do meu trabalho tanto na parte de vendas, de compras e de

geranciamento de pessoal.
Como podem ver impermeabilização está muito além de ser apenas serviços e produtos, existe toda uma estrutura que faz isso funcionar até chegar ao consumidor final, para entender isso deve se ter uma visão ampla de tudo que esta a sua volta e da empresa também.

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1. Histórico da Estatística
Desde o começo da civilização que a Estatística tem estado sempre presente: nos
primórdios mais ocultos e na atualidade mais visível. Contar, enumerar e recensear sempre foi
uma preocupação permanente em todas as culturas. Em civilizações como a antiga Grécia,
Roma, Egito, China, etc, o Estado tinha necessidade de conhecer a sua população, tanto a
nível econômico como a nível social. Os Imperadores ordenavam os recenseamentos da
população com vista à cobrança de impostos e ao recrutamento militar, pois as guerras eram
constantes e havia necessidade de conseguir jovens rapazes para serem treinados fisicamente
para a guerra. Estes recenseamentos não podem ser comparados com os da atualidade, pois
não assentavam em princípios estatísticos credíveis ou não eram feitos exaustivamente. Podese
dizer, contudo, que o princípio da Estatística começou com estas sociedades, não como ela
é conhecida hoje entre nós, mas de uma maneira mais simples e rudimentar.
Com o término da Idade Média a incerteza constituiu-se numa das preocupações do
homem moderno e foi a arte lúdica dos “jogos de azar” que, através das probabilidades,
construiu-se os instrumentos e as regras que permitem à Estatística medir a intensidade de
incerteza (ou de realização) dos fenômenos. A ligação das probabilidades com os
conhecimentos estatísticos veio dar uma nova dimensão à Estatística. Três grandes nomes da
Teoria das Probabilidades nesta época foram Jacob Bernoulli, Thomas Bayes e Pierre Simon
Laplace. Inicia-se, então, uma nova fase em que se começa a fazer Inferência Estatística.
É na segunda metade do século XIX, que se dá a virada da Estatística Descritiva para
o estudo metodológico. Até aqui, a Estatística era vista somente como uma mera compilação
de dados, a sua disposição em tabelas, uns tantos cálculos de médias e outras estatísticas
simples. A decisão Estatística era, tantas vezes, feita de um modo intuitivo, vendo se o valor
calculado a partir da amostra estava próximo ou distante daquele que teoricamente se
esperava. É nesta altura que surgem novos nomes importantes para o desenvolvimento da
Estatística, sendo eles Galton, Karl Pearson, "Student", Lexis e Von Bortkiewicz. Estes
matemáticos “abrem" caminho para Fisher, Neyman e Wald, lançarem os fundamentos da
estatística moderna, a procura dos métodos ótimos da inferência, o estudo do comportamento
indutivo. A Estatística não alcançou ainda um estado definitivo, continua a progredir na razão
direta do desejo da investigação dos fenômenos coletivos.

 

2. A Estatística na Administração e na Economia
No mundo atual, a empresa é uma das vigas-mestras da Economia dos povos. A
direção de uma empresa, de qualquer tipo, incluindo as estatais e governamentais, exige de
seu administrador a importante tarefa de tomar decisões, e o conhecimento e o uso da
Estatística facilitarão seu tríplice trabalho de organizar, dirigir e controlar a empresa.
Por meio de exploração, de coleta de dados e de recenseamento de opiniões, podemos
conhecer a realidade geográfica e social, os recursos naturais, humanos e financeiros
disponíveis, as expectativas da comunidade sobre a empresa, e estabelecer suas metas, seus
objetivos com maior possibilidade de serem alcançados a curto, médio ou longo prazos.
A Estatística ajudará em tal trabalho, como também na seleção e organização da
estratégia a ser adotada no empreendimento e, ainda, na escolha das técnicas de verificação e
avaliação da quantidade e da qualidade do produto e mesmo dos possíveis lucros e/ou perdas.
Tudo isso que se pensou, que se planejou, precisa ser registrado, documentado para evitar
esquecimento, a fim de garantir o bom uso do tempo, da energia e do material e, ainda, para
um controle eficiente do trabalho.
Eis alguns exemplos da aplicação da Estatística à Administração e a Economia.
Uma firma que está se preparando para lançar um novo produto precisa conhecer as
preferências dos consumidores no mercado de interesse. Para isso, pode fazer uma pesquisa
de mercado entrevistando um número de residências escolhidas aleatoriamente. Poderá, então,
usar os resultados para estimar as preferências de toda a população.
As técnicas estatísticas são necessárias para separar efeitos de fatores diferentes. Por
exemplo, é possível que, em uma comunidade, o consumo de sorvete dependa do preço do
produto, da renda média local, do número de crianças na comunidade e na temperatura média.
Se dispuser de observações de todos os diferentes fatores em jogo, o pesquisador poderá
aplicar a análise de regressão para determinar quais fatores têm os efeitos mais importantes.
3. Conceito
A palavra Estatística tem dois significados diferentes, embora relacionados. No
sentido mais comum, estatística significa um conjunto de dados numéricos. Por exemplo,
podemos recorrer à estatística para resumir o desempenho de um time de futebol durante uma
temporada, ou para relacionar os nascimentos e os óbitos em uma cidade, ou ainda descrever

as características de um novo edifício. Há também importantes estatísticas da administração
pública, como o produto interno bruto (PIB) e o índice de preços ao consumidor (IPC). A
palavra estatística também designa o ramo da matemática aplicada que analisa dados.
Estatística – É a ciência que envolve a coleta, a classificação, o resumo, a
organização, a análise e a interpretação da informação numérica oriunda de estudos ou
experimentos, realizado em qualquer área do conhecimento.
A Estatística é dividida em duas grandes áreas:
• Estatística Descritiva – utiliza métodos numéricos e gráficos para mostrar os
padrões de comportamento dos dados, para resumir a informação contida nesses
dados e para apresentar a informação de forma conveniente.
• Inferência Estatística – utilizar dados de amostras para obter estimativas sobre a
população.
4. Fases do Método Estatístico
4.1. Coleta de Dados
Depois do planejamento e a devida determinação das características mensuráveis do
fenômeno coletivamente típico que se quer pesquisar, inicia-se a coleta de dados numéricos
necessários a sua descrição.
A coleta de dados classifica-se em:
a) Coleta Direta: é feito sobre elementos informativos de registro obrigatório
(nascimentos, casamentos e obtidos, importação e exportação de mercadorias), elementos
pertinentes ao diário de classe dos alunos de uma escola ou, quando os dados são coletados
pelo próprio pesquisador através de inquéritos e questionários, como é o caso das notas de
verificação e de exame, censo demográfico etc. A coleta direta divide-se relativamente ao
fator tempo em:
Contínua: registros realizados continuamente.
Exemplo: nascimentos e óbitos, freqüência dos alunos ás aulas etc;
Periódica: realizados em intervalos constantes de tempo.
Exemplo: censos (de 10 em 10 anos), avaliações mensais dos alunos;

Ocasional: realizados extemporaneamente para atender uma conjuntura ou
emergência.
Exemplo: Epidemias que assolam ou dizimam rebanhos inteiros.
b) Coleta Indireta: é inferida de elementos conhecidos (coleta direta) e/ou do
conhecimento de outros fenômenos relacionados com o fenômeno estudado.
Exemplo: pesquisa sobre a mortalidade infantil, que é feita através de dados colhidos
por uma coleta direta.
4.2. Crítica dos Dados
Os dados obtidos devem ser cuidadosamente criticados, a procura de possíveis falhas e
imperfeições, a fim de não incorrermos em erros grosseiros que possam influir sensivelmente
nos resultados.
Crítica Externa: visa às causas dos erros por parte do informante, por distração ou
má interpretação das perguntas que lhe foram feitas;
Crítica Interna: visa observar os elementos originais dos dados da coleta.
4.3. Apuração dos Dados
É a soma e o processamento dos dados obtidos e a disposição mediante critérios de
classificação. Pode ser manual, eletromecânica ou eletrônica.
4.4. Exposição ou Apresentação dos Dados
Por mais diversa que seja a finalidade que se tenha em vista, os dados devem ser
apresentados sob forma adequada (tabelas ou gráficos), tornando mais fácil o exame daquilo
que está sendo objeto de tratamento estatístico e posterior obtenção de medidas típicas.
4.5. Análise dos Resultados
O objetivo último da Estatística é tirar conclusões sobre o todo (população) a partir de
informações fornecidas por parte representativa do todo (amostra). Assim, realizadas as fases
anteriores (Estatística Descritiva), fazemos uma análise dos resultados obtidos, através dos
métodos da Estatística Indutiva ou Inferencial, que tem por base a indução ou inferência, e
tiramos desses resultados conclusões e previsões.

5. Variáveis
Na maior parte das vezes, a escolha do processo a utilizar na análise ou descrição dos
dados estatísticos depende do tipo de dados considerados. O leitor deve aprender a identificar
e a utilizar quatro tipos de variáveis: contínuas, discretas, nominais e ordinais.
Vamos entender que a Estatística trata de dados; todo dado se refere a uma variável;
então a Estatística trabalha com variáveis; a Estatística não trata de constantes. As variáveis
assumem diferentes valores, nas diferentes unidades.
Exemplo: Um pesquisador pretende levantar dados sobre candidatos ao exame
vestibular em uma universidade. O que você acha que o pesquisar deve anotar, porque é
variável e o que você acha que ele não deve anotar, porque é constante?
Solução: O pesquisador pode levantar dados sobre renda familiar que é uma variável,
mas não deve levantar dados sobre a alfabetização porque, entre os candidatos ao vestibular, a
resposta seria uma constante.
A cada fenômeno corresponde um número de resultados possíveis. Assim, por
exemplo:
• Para o fenômeno “qualidade de um equipamento” há dois resultados possíveis:
conforme e não conforme;
• Para o fenômeno “concurso do vestibular”, os alunos se classificam como:
primeiro, segundo, etc.
• Para o fenômeno “número de filhos” há um número de resultados possíveis
expresso através dos números naturais: 0, 1, 2, 3, ..., n;
• Para o fenômeno “estatura” temos uma situação diferente, pois os resultados
podem tomar um número infinito de valores numéricos dentro de um intervalo.
Portanto variável é, convencionalmente, o conjunto de resultados possíveis de um
fenômeno. Os exemplos acima nos dizem que uma variável pode ser: qualitativa ou
quantitativa.
5.1. Qualitativa
Quando seus valores são expressos por atributos. Ainda podemos fazer uma distinção
entre dois tipos: variáveis qualitativas nominais e as variáveis qualitativas ordinais.

5.2.1. Variáveis Qualitativas Nominais
Para qual não existe nenhuma ordenação nas possíveis realizações de procedência.
Exemplos: sexo (masculino e feminino), cor dos olhos (azuis, verdes, castanhos), campo
de estudo (administração, economia, ciências contábeis).
5.2.2. Variáveis Qualitativas Ordinais
Para qual existe uma ordem nos seus resultados.
Exemplos: Grau de instrução, pois, ensino fundamental, médio e superior, correspondem
a uma ordenação baseada no número de anos de escolaridade completa. A classe social, com
as possíveis realizações: alta, média e baixa, é outro exemplo de variável ordinal.
5.2. Quantitativa
Quando seus valores são expressos em números. A variável quantitativa assume:
variáveis quantitativas contínuas e variáveis quantitativas discretas.
5.2.1. Variáveis Quantitativas Contínuas
Podem assumir virtualmente qualquer valor num intervalo de valores.
Exemplos: Altura, peso, temperatura enquadram-se nessa categoria.
5.2.2. Variáveis Quantitativas Discretas
Assume certos valores, em geral inteiros.
Exemplos: Número de clientes em um banco; de alunos numa sala de aula; de casos de
homicídio numa determinada região, etc.
Observação: Vale ressaltar que, em muitas situações práticas, a classificação depende de
certas particularidades. Por exemplo, a variável idade, geralmente medida em números de
anos, pode ser vista como discreta, entretanto, se levarmos em conta os meses, não é absurdo
falar que a idade é 2,5 ou 2,85, dando assim respaldo para classificá-la como contínua. Por
outro lado, dependendo do grau de instrumento utilizado para obter medidas em um objeto,
podemos ter limitações no número de casas decimais e uma mensuração pode se “tornar”
discreta. É importante salientar que a classificação apresentada acima se refere à natureza da
variável e, em geral, devemos utilizar o bom senso na hora de decidir qual procedimento
adotar para obter uma melhor representação da ocorrência de seus valores no conjunto de
dados.

6. População e Amostra
Os dados estatísticos são freqüentemente selecionados de um conjunto maior, cujas
características é preciso estimar. Por exemplo, as emissoras de televisão coletam informações
sobre o nível sócio-econômico de alguns telespectadores de determinado programa para
estimar o nível sócio-econômico de todos os telespectadores desse programa. Depois usam
esta estimativa para selecionar os produtos que podem ser consumidos pelo telespectador de
nível sócio-econômico “típico”. Esses produtos têm, então, suas propagadas vinculadas no
programa. Este exemplo permite introduzir duas definições importantes na Estatística:
Definição 1: População é o conjunto de elementos sobre o qual desejamos obter informação.
Definição 2: Amostra é todo subconjunto de elementos retirados da população para obter a
informação desejada.
CENSO OU AMOSTRAGEM?
Quando são obtidos dados estatísticos de toda uma população, diz-se que foi feito um
recenseamento ou censo. Agora, quando esses dados estatísticos são obtidos de apenas uma
parte da população, diz-se que foi feita uma amostragem. No Brasil, os censos são feitos pela
Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que obtém dados de toda a
população. O quadro abaixo apresenta as diferenças entre esses dois processos de coleta de
dados.
Censo: Amostragem
• Admite erro processual zero e tem
confiabilidade 100%.
• É caro.
• É lento.
• É quase sempre desatualizado.
• Nem sempre é viável.
• Admite erro processual positivo e tem
confiabilidade menor que 100%.
• É barata.
• É rápida.
• É atualizada.
• É sempre viável.
Em geral, o uso de amostragem leva à redução de custos e tempo. Mas a amostragem
precisa ser feitos com critérios, pois pretendemos ter amostras que permitam, a partir de uma
análise estatística apropriada, obter conclusões satisfatórias sobre toda a população.

 

Estatística A
Prof.º Francisco Farias